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如果作念的皆是百分之百详情的事，那契机凭什么轮到你？
采访|《中国企业家》记者 马吉英
文|《中国企业家》记者 李欣
本年年头，三全食物为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨”上市仅一个月，销售额便突破千万元。
三全食物股份有限公司董事长陈南得知己讯后，对我方的判断更坚毅了——买卖企业这轮调改第一是突破原有供应链，第二是重构价值链，定制化家具其实就隐含着去掉中间神气，这么的买卖变革使商品更有针对性和质价比，渠说念已初始为我方的计算东说念主群挑选商品。“这也诠释并非市集疲软，而是企业能否捕捉到豪侈趋势的变化，这才是决定企业能否耐久发展的重要。”他告诉《中国企业家》。
三全食物由陈南父亲陈泽民创立于1992年。那一年，陈泽民作念出东说念主生中最蹙迫的决定，辞去郑州市第二东说念主民病院副院长职务，负责下海。之后，凭借大单品速冻汤圆，三全飞快叩开了市集的大门。
创业后不久，陈南也加入了父亲的公司，从下层销售初始干起。而后多年，三全缓缓从场所品牌发展为寰宇性企业，并于2008年在深圳证券往来所上市，亦然中国速冻食物行业首家A股上市公司。
三全食物股份有限公司董事长陈南 来源：受访者
上市后第二年，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位。归来接班时刻，陈南感触，接班对他来说是一个天然的历程，没碰到太多阻力，而他的成长历程更像一个办事司理东说念主的成长史。
三全后续收购了行业老牌企业龙凤食物，使三全告捷在华东市集完好意思“三全+龙凤”的双品牌策略布局。
2019年，陈南初始在三全里面推动机制矫正，“我这些年来最大的孝敬，便是把三全从一个眷属企业打形成了平台型企业。”而三万能保抓创新，并守住基本盘，靠的便是这轮矫正。
父亲对陈南的影响很大。陈南认为，尽管父亲50岁创业，60多岁时就接班退居二线，但他创业时的专注与松手时的开明，千里淀为三全企业文化中最深的内涵。
启远网配资面前，三全仍是眷属企业，在董事会层面，眷属成员占比较高；但在肤浅盘算中，统共业务和职能板块的负责东说念主均为办事司理东说念主，完好意思了统共权与盘算权的分离。三全提议的理念是可以眷属控股然则弗成眷属料理。
近期，陈南接管《中国企业家》专访，围绕接班、商超渠说念变革、里面矫正与出海，共享了他的想考。
以下为访谈实录（有删减）：
传承：早接班，才无意辰和元气心灵去退换
《中国企业家》：作为企二代，你以为父亲对你有哪些影响？
陈南：我父亲算是半说念削发，他原来是个大夫，1992年才初始下海创业。2008年公司上市后，他就基本退出了料理，去从头创业了。
我父亲很开明，这对我影响很大。一般创业者皆但愿我方一直操盘，但他采取了松手。这种开明，以及他身上的专注，缓缓皆千里淀了下来，成为三全企业文化里很深的内涵。除了开明，他对我的另一个影响是握住创新——永久对新事物保抓强横，推动家具、渠说念、里面机制和买卖花式的抓续变嫌。此外，还有慎重二字，亦然他留给我和企业的精神钞票。
《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺从其好意思的历程吗？
陈南：我接班比较早，2008年三全上市，2009年我就担任了董事长。但其实我很早就进入企业，从下层一步步作念起，是以接班并不是倏得空降，而是一个天然的历程。在企业发展的历程中，寰球皆能看到对企业的正向孝敬，也因此逐渐赢得了招供。说到底，巨擘不是靠职位确立的，而是靠我方干出来的。
作为二代，接班如实有压力。创业不易，守业更难。如何领导企业行稳致远，是咱们必须面对的课题。
我也快60岁了，将来的企业是年青东说念主的世界。是以里面要打造市集化主体、打造年青团队，便是因为咱们理会了，一个企业的发展，不是一个东说念主的马拉松，而是一个团队的致力赛。
《中国企业家》：你接班后，在传承和创新这两方面分别作念了哪些事情？
陈南：传承的，主若是企业基因中那些优良的传统品性。而创新方面，我认为我对企业最大的孝敬，便是把组织打形成了一个平台型组织，也便是推动了里面的市集化矫正。
《中国企业家》：面前许多民营企业链接进入移交班阶段。作为过来东说念主，你能否团结自己教学，给这些企业共享一些建议？
陈南：如果要给建议，我认为最蹙迫的一条是：早接班。我父亲50岁下海，60多岁就退居二线了。为什么？因为60多岁接班，万一不行，还无意辰和元气心灵去退换。接班，比作念一个家具更复杂，家具有失败的可能，接班相似有失败的可能。如果60岁接班，65岁发现不对适，你还有契机启动B决策；如果比及七八十岁才接班，时辰就很仓促，好多安排皆来不足作念到位。是以我的建议是：早接班。如果面前的团队有本事，我倒很但愿60岁就能交出去。
变革：“任务型组织”转向“平台型组织”
《中国企业家》：客岁前三季度，公司出现了增利不增收的情况，你认为背后是什么原因？
陈南：有两方面原因：第一，从通盘豪侈市集来看，短期内受到中好意思贸易等成分影响，寰球对将来发展的预期有些保留。全体相对安定，但莫得出现高增长的态势。
第二，企业里面也有些没作念到位的场所，比如在家具创新、渠说念变革、里面治理等各方面。然则随着企业握住进行里面退换和机制变革，面前的收入和利润趋势皆在向好的标的变化。
《中国企业家》：里面机制变革是从什么时候初始的？
陈南：2019年头始通过里面的机制矫正，咱们依然稳住了基本盘。下一步的重点，是针抵豪侈市集在家具需乞降渠说念上的变化，找准契机空间，加强里面的组织本事。
《中国企业家》：作念这种矫正，主要如故依赖原来的团队吗？如故需要引入外部力量？
陈南：面前的团队组织既有原有的东说念主员，也从外面引进了好多东说念主。从市集、研发，到渠说念、坐褥料理，再到开发开发，各个领域皆有。但引进东说念主员要留得住、用得好，就必须有一个好的分派机制。
《中国企业家》：分派机制具体如何遐想？
陈南：企业的发展最终要完好意思两个计算：起原，对外餍足豪侈者需求，继而带来企业盘算事迹的晋升。其次，有了钱就要提高企业职工的收入。
里面分派机制的矫正，中枢是将三全食物从任务型组织向平台型组织转移。昔时，公司可能是领导分派任务，底下职工来具体落地。通过这几年戮力，尝试把一祖传统任务型企业打形成一个平台型组织，让每个职工尽可能成为企业里面的市集主体，统共收益皆和寰球进行利润分派，这亦然连年来公司里面最大的变化。
咱们也在反想，这之外，在家具脱落是品类创新上，以及在打发渠说念变革方面，咱们还有欠缺的场所，这亦然将来要去完善的场所。
《中国企业家》：分派机制扩充后，职工的具体收入发生了多大的变化？
陈南：这方面是字据市集化原则来的。
分红两部分，一部分是市集主体，他们的收入分派突破了昔时的层级制，不再按职务上下来分派，完全以事迹大小为基准。
另一部分是跟公司全体利益紧缚在沿途的。因为有些东说念主无法以市集主体的身份出面前企业里面，比如坐褥工东说念主和财务、东说念主事等职能部门职工，他们很难用市集化的体式来体现分派。这部分东说念主员的收入，便是随着公司全体的收益情况来变化。真简直企业里面拉开收入分派条理的，是市集主体的东说念主。
《中国企业家》：就成本结构而言，矫正后的东说念主力成本比矫正前加多了若干？
陈南：咱们弗成这么粗拙地狡计东说念主力成本。因为面前的东说念主力成本其实分为两块：第一块是“市集主体”，比如作念家具开发的团队，这部分其实弗成看成传统的成本。举个例子，如果本年某个家具组拿了几百万元的奖金，那这几百万一定是因为他们创造了新增钞票所赢得的。是以这部分践诺上是再行增利润里拿出来共享，并不是从存量成本里拿出来的。第二块是“第二部分”东说念主员，也便是坐褥工东说念主和职能职工，这部分的东说念主力成本相对来说比例是固定的，然则随着公司事迹总和的晋升，完全值加多比例是不变的。
《中国企业家》：一般在里面鼓动矫正会有不小的阻力，也会有阵痛，那时在三全里面这个历程是什么样的？
陈南：因为我是把增量部分拿出来作念分派。这种矫正，对股东和职工而言，皆是增量分派，阻力天然就小了。
渠说念：赶上商超变革的班车
《中国企业家》：家具创新和渠说念创新，通过面前的这种组织变革，能完好意思突破吗？
陈南：可以，但这需要一定的时辰。任何事物皆是先有流露，再去实践。昔时，不管是在家具创新、渠说念确立，如故在里面机制上，咱们与优秀企业比较如故有差距的。
《中国企业家》：和豪侈升级有一定的相关吗？
陈南：有一定相关。还有一个很蹙迫的区别是渠说念，昔时的米面成品基本上是To C的，主要在家庭端使用。而面前的速冻肉成品，许多是针对餐饮业的，比如麻辣烫、暖锅店这些场景，这适值也迎合了渠说念和豪侈场景的变革。
一个企业跑得快与慢，一方面是内在盘算料理遵循决定的；另一方面是行业或期间莳植的，比如家具以及渠说念与当期热门赛说念的匹配度，这能成立一家企业。
归来历史，三全从上个世纪90年代初始进入高速成长，一方面成绩于家庭雪柜的普及，另一方面和商超级渠说念的出现存很大相关。是以，最近咱们也在握住随市集变化寻找新的契机。
《中国企业家》：探究过跨品类拓展赛说念吗？
陈南：比如肉成品赛说念，咱们深信是要涉足的。但具体作念什么家具，还需要进一步盘问。刚初始切入时，就像当年咱们把C端家具引入B端一样，先通过一些同质化的家具进入这个领域。但放眼长久，通盘速冻肉成品的品类范围特殊广，股票配资软件寰球没必要挤在并吞个赛说念上，咱们会字据需求研发一些新的家具。
《中国企业家》：在家具创新方面，客岁初始也取得了一些成绩。具体是若何的？
陈南：比如说，面前汤圆、水饺在咱们家具中的占比依然镌汰到50%控制了，昔时占比会更高。在B端，油炸类成品的成长速率特殊快，这是因为餐饮业的家具特质与零卖端有所不同。此外，一些新型家具上，比如意面、烤肠等西法新家具，年青东说念主可能更感酷好，增长也特殊快。惟有找准市集需求变化的端倪，里面资源能实时匹配上，将来的成长是值得期待的。
《中国企业家》：你刚提到的“资源匹配”，具体是指哪些方面的资源干与？
陈南：面前咱们里面的组织架构和分派机制的退换，皆是以市集化原则为前提的。是以，在家具创新方面，咱们里面设立了繁密小的市集主体。这些微型组织负责主动开发、寻找新的市集契机。咱们将它们视为真实的市集主体，并字据其孝敬进行结果分派与共享。因此，面前在三全里面，形成了一种抓续的创新本事和潜力，而非依赖某一个东说念主去措置问题。
《中国企业家》：2025年，三全在渠说念端的创新效果如何，有莫得量化的呈现？
陈南：有，况兼诟谇常大的一个变化。食物企业的发展是和当代渠说念深度紧缚的。上世纪90年代，家乐福、沃尔玛这些当代商超进入中国，它们的快速成长也带动了咱们这批食物企业的成长。
但几十年昔时，豪侈者变了。面前的一些商超有的依然没落，有的正在转型。我参加过一个商超行业大会，他们反想我方为什么出问题，论断是莫得形成私有的供应链。好多大卖场的坪效、东说念主效其实不低，问题是他们和爱妻浑家店共用的是并吞套供应链——采购的商品皆一样，那你的竞争上风在那里？
是以此次买卖变革的中枢，是企业在字据自己受众进行商品调改。调改仅仅名义，骨子第一是突破原有供应链，第二是重构价值链，找到受众真实心爱的商品，使商品更有针对性和质价比。昔时当代渠说念的盘算逻辑叫“出售货架”，通过进场费、促销把商品摆上去就行；但面前，花式依然转移为以“选品”为中枢本事，卖场要为受众挑选商品。
于三全而言，随着里面机制矫正和引入外部力量，咱们赶上了这轮商超变革的班车。从客岁初始，统共KA直营系统依然由原来的负增长转向正。
《中国企业家》：商超乃至通盘渠说念的这一轮变革，对三全为代表的食物公司冲击最大？
陈南：咱们其实早看到了这个问题，是以一直在退换渠说念结构。从早期90%靠商超，到其后商超与经销各占一半，再到面前B端占比已达30%控制。咱们也在抓续退换B端、C端的比例、大卖场与新业态的比例。
面前，三全的渠说念折柳已特殊细化。比如电商部门，里面就细分了不同行态：有京东、淘宝这类传统货架电商，抖音这么的酷好电商，还有即时零卖等。致使，在传统的商超渠说念里，也细分了大卖场、调改门店、非调改门店等不同类型。针对不同的渠说念，价值链、商品结构，致使里面的组织组成皆要相应退换。是以，这是一项特殊弘大的系统性退换。
一朝退换顺畅了，从研发的个性化开发，到渠说念、坐褥组织，皆要随着变。昔时是无数目坐褥，面前商超要定制化家具，坐褥就必须有柔性。所之外部变化，磨真金不怕火的是里面的承载本事和落地本事，这是一项系统工程。从客岁下半年头始，咱们已显然看到向好的趋势性变化。
《中国企业家》：从以C端销售为主、占完全上风，到其后向B端转型。转型听起来仅仅一个邋遢的词，但践诺上在本事确立上，包括所靠近的挑战，皆是完全不同的。
陈南：以水饺为例，C端和B端的家具就不一样。在家里，水饺常常是水煮好像蒸着吃，很绵薄。但到了B端，比如食堂场景，问题就来了：一次下锅那么多能煮熟吗？煮好放着不会粘连吗？是以在B端，水饺可能就变成了蒸饺，要蒸不破，还得耐蒸，放深刻还不粘。这就对研发和技能提议了新条目，家具类型也要随之转移。
第二是渠说念挑战。昔时C端主要通过商超销售，但B端有我方的渠说念特质，客户变了，渠说念组织就要退换。家具、渠说念、坐褥皆不同，皆需要逐个适配，这对咱们来说是系统性挑战。
固然转型是一个握住改变意识和探索的历程，但历程中并没出现大起大伏，收入或利润莫得大跌，基本保抓了踏实。面前回超过来看，主要如故里面机制的矫正托住了基本盘。面前来看公司全体转型依然进入加快期、线路期。
《中国企业家》：退换历程中有走弯路、交膏火的时刻么？
陈南：创新一定会有失败。我举一个例子，在O2O最火的时候，咱们曾自建了一个鲜食车间，尝试作念自动售卖机：把盒饭从鲜食工场配送到售卖机里，用户通过APP扫码购买，再用微波炉加热。
这个花式最终因为尾货问题莫得跑通，但这个技俩留住了一套鲜食坐褥系统，以及鲜食的坐褥技能和本事。面前为胖东来、7-Eleven供应的鲜食，就用上了当年留住的这套东西。
是以试错一定会走弯路，惟有可控就行。作为企业，中枢是要有一定的冒险精神。如果作念的皆是百分之百详情的事，那契机凭什么轮到你？
《中国企业家》：三全在B端早已完好意思从0到1的突破，面前看效果可以，但起步的时候也很难吧？
陈南：最初始皆是小数点尝试，历程中发现问题，就回超过来反想。然后你会发现，食堂和餐厅需要的可能不是水饺这类主食，而是油炸的、点心类的家具，可能是菜单后几页的那种。这时你要从头开发财具、建立渠说念。这是个纪律渐进的历程，惟有标的对，便是累积，标的不解确，便是没头苍蝇。
《中国企业家》：进入B端并推出新家具，是否意味着需要对产业链作念一些退换？
陈南：真实需要大退换的是坐褥线。比如坐褥饺子和蒸饺就不是并吞条线，坐褥油炸点心和传统汤圆同理，固然开发有相似性，但毕竟不是一样的东西。在食物领域，开发多为非标，需要品牌和开发供应商集中开发。咱们的大部分家具，致使不同饺型，皆是这么开发出来的。
《中国企业家》：面前在餐饮端占比最高的家具是哪一类？
陈南：面前，油炸类和一些新型家具在餐饮渠说念的增速皆很快。餐饮和零卖不太一样，不依赖大单品，固然单品领域也不小，但品类更丰富，个性化的需求也更强。
《中国企业家》：关于“餐饮零卖双驱动”策略，你预测2026年会有哪些退换或变化？
陈南：最近几年，咱们餐饮渠说念（B端）的占比一直在晋升，这背后其实是豪侈需求的变化。昔时C端需求隆盛，是因为家庭烹调是主流；而面前B端需求增长，主要成绩于家庭微型化和外食比例的高潮，这是一个耐久的趋势。惟有阐明“家庭作念饭越来越少，外食越来越多”这个标的，将来B端的市集一定会越过C端。将来五年，三全B端占比将抓续晋升，深信会越过一半。
出海：放大中国制造的上风红利
《中国企业家》：你如何看待面前出海的契机与挑战？
陈南：出海是势必趋势。
咱们覆按全球市集后发现，中国企业的中枢竞争力不在东说念主工成本，而在制造遵循。国内广袤的内需和浓烈的竞争，让自动化坐褥线迭代极快——比如饺子机，一两年就升级一代。出海便是要把这种遵循输出，在当地建厂，用当地原料和工东说念主，隐秘贸易壁垒，输出中国制造的整条坐褥线。
《中国企业家》：这种快速更新换代情况下，开发折旧率会不会很高？
陈南：不同开发折旧期不一样。比如一些通用性开发，好像包装开发、称重教师开发，折旧期可能是10年或12年。但咱们最中枢的、触及坐褥遵循的制作开发，里面折旧期一般是5年。5年后即使没坏，基本也要迭代了，因为新的遵循更高的开发依然出来了。
《中国企业家》：在国外能跟上国内的节拍吗？
陈南：我指的遵循主若是开发遵循。国内这几年的“卷”，依然把自动化坐褥线打磨得基本无东说念主化。到外洋因为我不依赖当地东说念主工手工操作，而是用机器坐褥。东说念主的成分最多影响坐褥时长，但不影响开发遵循。相似的坐褥时辰里，我的产能遵循便是比当地企业高，成本天然更低。
《中国企业家》：2025年7月，三全晓示确立第一个外洋坐褥基地，为什么选在2025年这个时辰点鼓动国际化？
陈南：一是到了有实力、有本事出去的时候；二是为将来全球化布局作念尝试。天然，出海不是豪赌，而是局部试探。当地文化、法律、饮食风俗皆要退换，必须原土化。
《中国企业家》：从其他起原企业身上，三全可以鉴戒哪些本事或有什么启示？
陈南：一是对家具意会的深度，从研发到成本甩手的通盘链条；二是老本运作本事。咱们可能偏传统，风俗靠内生式发展，我方建厂、扩厂。但好多企业，尤其是国际上一些汽车企业，走的是外延式并购的门路，通过握住收购品牌来快速切入新业务。这皆是咱们可以学习的场所。
《中国企业家》：2026年三全会有并购动作吗？
陈南：面前咱们还莫得找到稳妥的并购标的，但这将来可能会成为选项之一，不外当下的重点仍然是里面发展。
《中国企业家》：面前若何评价当年对龙凤食物的并购？
陈南：早些年“龙凤”曾是速冻行业的标杆，在华东市集有一定的品牌累积，是以那次收购算是比较告捷的案例，至少咱们在华东市集完好意思了双品牌的运营，品牌力得到了晋升。
在一个有用的市集里，一定是快鱼吃慢鱼。但前提是打铁必须自己硬。如果你的企业盘算不好，若何去并购别东说念主、赋能给它？中枢如故要把我方的本事作念强，契机天然会来。如果我方里面的事皆作念不好，并购来的企业既产生不了协同效应，也没法帮它晋升遵循，那这种并购就没特地想真义，仅仅虚胖。
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