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各有关单位： 根据《上海期货交易所风险控制管理办法》的有关规定，经研究决定，自2026年1月27日（即1月26日夜盘）交易起，非期货公司会员、境外特殊非经纪参与者、客户在白银、锡期货已上市合约的交易限额调整如下：
如果作念的都是百分之百笃定的事，那契机凭什么轮到你？
采访|《中国企业家》记者 马吉英
文|《中国企业家》记者 李欣
本年年头，三全食物为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨”上市仅一个月，销售额便突破千万元。
三全食物股份有限公司董事长陈南得挚友尘后，对我方的判断更刚烈了——贸易企业这轮调改第一是梗阻原有供应链，第二是重构价值链，定制化产物其实就隐含着去掉中间治安，这么的贸易变革使商品更有针对性和质价比，渠说念已运行动我方的经营东说念主群挑选商品。“这也施展并非阛阓疲软，而是企业能否捕捉到破费趋势的变化，这才是决定企业能否持久发展的关节。”他告诉《中国企业家》。
三全食物由陈南父亲陈泽民创立于1992年。那一年，陈泽民作念出东说念主生中最进攻的决定，辞去郑州市第二东说念主民病院副院长职务，阐发下海。之后，凭借大单品速冻汤圆，三全飞速叩开了阛阓的大门。
创业后不久，陈南也加入了父亲的公司，从下层销售运行干起。而后多年，三全渐渐从场所品牌发展为世界性企业，并于2008年在深圳证券交游所上市，亦然中国速冻食物行业首家A股上市公司。
三全食物股份有限公司董事长陈南 开始：受访者
上市后第二年，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位。总结接班时刻，陈南咨嗟，接班对他来说是一个天然的历程，没遭遇太多阻力，而他的成长历程更像一个干事司理东说念主的成长史。
三全后续收购了行业老牌企业龙凤食物，使三全得手在华东阛阓竣事“三全+龙凤”的双品牌政策布局。
2019年，陈南运行在三全里面推动机制改进，“我这些年来最大的孝敬，即是把三全从一个眷属企业打变成了平台型企业。”而三万能保抓创新，并守住基本盘，靠的即是这轮改进。
父亲对陈南的影响很大。陈南认为，尽管父亲50岁创业，60多岁时就接班退居二线，但他创业时的专注与示寂时的开明，千里淀为三全企业文化中最深的内涵。
当今，三全仍是眷属企业，在董事会层面，眷属成员占比较高；但在频频野心中，通盘业务和职能板块的负责东说念主均为干事司理东说念主，竣事了通盘权与野心权的分离。三全提议的理念是可以眷属控股可是不可眷属管束。
近期，陈南接收《中国企业家》专访，围绕接班、商超渠说念变革、里面改进与出海，共享了他的想考。
以下为访谈实录（有删减）：
传承：早接班，才只怕期和元气心灵去退换
《中国企业家》：作为企二代，你以为父亲对你有哪些影响？
陈南：我父亲算是半说念落发，他蓝本是个大夫，1992年才运行下海创业。2008年公司上市后，他就基本退出了管束，去从新创业了。
我父亲很开明，这对我影响很大。一般创业者都但愿我方一直操盘，但他选拔了示寂。这种开明，以及他身上的专注，缓缓都千里淀了下来，成为三全企业文化里很深的内涵。除了开明，他对我的另一个影响是束缚创新——恒久对新事物保抓横暴，推动产物、渠说念、里面机制和贸易模式的抓续立异。此外，还有矜重二字，亦然他留给我和企业的精神金钱。
《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺从其好意思的历程吗？
陈南：我接班比较早，2008年三全上市，2009年我就担任了董事长。但其实我很早就进入企业，从下层一步步作念起，是以接班并不是已而空降，而是一个天然的历程。在企业发展的历程中，大师都能看到对企业的正向孝敬，也因此逐渐赢得了认同。说到底，巨擘不是靠职位提拔的，而是靠我方干出来的。
作为二代，接班如实有压力。创业不易，守业更难。如何携带企业行稳致远，是咱们必须面对的课题。
我也快60岁了，将来的企业是年青东说念主的世界。是以里面要打造阛阓化主体、打造年青团队，即是因为咱们显着了，一个企业的发展，不是一个东说念主的马拉松，而是一个团队的死力赛。
《中国企业家》：你接班后，在传承和创新这两方面分别作念了哪些事情？
陈南：传承的，主若是企业基因中那些优良的传统品性。而创新方面，我认为我对企业最大的孝敬，即是把组织打变成了一个平台型组织，也即是推动了里面的阛阓化改进。
《中国企业家》：现时许多民营企业连接进入移交班阶段。作为过来东说念主，你能否勾搭本人教学，给这些企业共享一些建议？
陈南：如果要给建议，我认为最进攻的一条是：早接班。我父亲50岁下海，60多岁就退居二线了。为什么？因为60多岁接班，万一不行，还只怕期和元气心灵去退换。接班，比作念一个产物更复杂，产物有失败的可能，接班一样有失败的可能。如果60岁接班，65岁发现分歧适，你还有契机启动B决议；如果比及七八十岁才接班，时期就很仓促，好多安排都来不足作念到位。是以我的建议是：早接班。如果当今的团队有武艺，我倒很但愿60岁就能交出去。
变革：“任务型组织”转向“平台型组织”
《中国企业家》：昨年前三季度，公司出现了增利不增收的情况，你认为背后是什么原因？
陈南：有两方面原因：第一，从通盘这个词破费阛阓来看，短期内受到中好意思贸易等身分影响，大师对将来发展的预期有些保留。合座相对稳当，但莫得出现高增长的态势。
第二，企业里面也有些没作念到位的场所，比如在产物创新、渠说念变革、里面治理等各方面。可是随着企业束缚进行里面退换和机制变革，面前的收入和利润趋势都在向好的观点变化。
《中国企业家》：里面机制变革是从什么时候运行的？
陈南：2019年运行通过里面的机制改进，咱们如故稳住了基本盘。下一步的重点，是针抵破费阛阓在产物需乞降渠说念上的变化，找准契机空间，加强里面的组织武艺。
《中国企业家》：作念这种改进，主要照旧依赖原来的团队吗？照旧需要引入外部力量？
陈南：当今的团队组织既有原有的东说念主员，也从外面引进了好多东说念主。从阛阓、研发，到渠说念、分娩管束，再到拓荒开发，各个领域都有。但引进东说念主员要留得住、用得好，就必须有一个好的分拨机制。
《中国企业家》：分拨机制具体如何瞎想？
陈南：企业的发展最终要竣事两个经营：起初，对外烦扰破费者需求，继而带来企业野心功绩的升迁。其次，有了钱就要提高企业职工的收入。
里面分拨机制的改进，中枢是将三全食物从任务型组织向平台型组织攻击。往常，公司可能是相易分拨任务，底下职工来具体落地。通过这几年尽力，尝试把一祖传统任务型企业打变成一个平台型组织，让每个职工尽可能成为企业里面的阛阓主体，通盘收益都和大师进行利润分拨，这亦然连年来公司里面最大的变化。
咱们也在反想，这之外，在产物突出是品类创新上，以及在打发渠说念变革方面，咱们还有欠缺的场所，这亦然将来要去完善的场所。
《中国企业家》：分拨机制施行后，职工的具体收入发生了多大的变化？
陈南：这方面是证据阛阓化原则来的。
分红两部分，一部分是阛阓主体，他们的收入分拨梗阻了往常的层级制，不再按职务上下来分拨，完全以功绩大小为基准。
另一部分是跟公司合座利益绑缚在一王人的。因为有些东说念主无法以阛阓主体的身份出当今企业里面，比如分娩工东说念主和财务、东说念主事等职能部门职工，他们很难用阛阓化的体式来体现分拨。这部分东说念主员的收入，即是随着公司合座的收益情况来变化。真确切企业里面拉开收入分拨层次的，是阛阓主体的东说念主。
《中国企业家》：就成本结构而言，改进后的东说念主力成本比改进前增多了些许？
陈南：咱们不可这么简便地规划东说念主力成本。因为当今的东说念主力成本其实分为两块：第一块是“阛阓主体”，比如作念产物开发的团队，这部分其实不可行为传统的成本。举个例子，如果本年某个产物组拿了几百万元的奖金，那这几百万一定是因为他们创造了新增金钱所得回的。是以这部分实验上是从新增利润里拿出来共享，并不是从存量成本里拿出来的。第二块是“第二部分”东说念主员，也即是分娩工东说念主和职能职工，这部分的东说念主力成本相对来说比例是固定的，可是随着公司功绩总和的升迁，竣工值增多比例是不变的。
《中国企业家》：一般在里面股东改进会有不小的阻力，也会有阵痛，其时在三全里面这个历程是什么样的？
陈南：因为我是把增量部分拿出来作念分拨。这种改进，对股东和职工而言，都是增量分拨，阻力天然就小了。
渠说念：赶上商超变革的班车
《中国企业家》：产物创新和渠说念创新，通过面前的这种组织变革，能竣事突破吗？
陈南：可以，但这需要一定的时期。任何事物都是先有通晓，再去实践。往常，非论是在产物创新、渠说念提拔，照旧在里面机制上，咱们与优秀企业比较照旧有差距的。
《中国企业家》：和破费升级有一定的相关吗？
陈南：有一定相关。还有一个很进攻的区别是渠说念，往常的米面成品基本上是To C的，主要在家庭端使用。而当今的速冻肉成品，许多是针对餐饮业的，比如麻辣烫、暖锅店这些场景，这正巧也迎阿了渠说念和破费场景的变革。
一个企业跑得快与慢，一方面是内在野心管束着力决定的；另一方面是行业或期间培植的，比如产物以及渠说念与当期热门赛说念的匹配度，这能树立一家企业。
总结历史，三全从上个世纪90年代运行进入高速成长，一方面收获于家庭雪柜的普及，另一方面和商超级渠说念的出现存很大相关。是以，最近咱们也在束缚随阛阓变化寻找新的契机。
《中国企业家》：商酌过跨品类拓展赛说念吗？
陈南：比如肉成品赛说念，咱们坚信是要涉足的。但具体作念什么产物，还需要进一步经营。刚运行切入时，就像当年咱们把C端产物引入B端一样，先通过一些同质化的产物进入这个领域。但放眼永久，通盘这个词速冻肉成品的品类范围突出广，配资查询大师没必要挤在覆没个赛说念上，咱们会证据需求研发一些新的产物。
《中国企业家》：在产物创新方面，昨年运行也取得了一些成绩。具体是若何的？
陈南：比如说，当今汤圆、水饺在咱们产物中的占比如故镌汰到50%傍边了，往常占比会更高。在B端，油炸类成品的成长速率突出快，这是因为餐饮业的产物特色与零卖端有所不同。此外，一些新型产物上，比如意面、烤肠等西法新产物，年青东说念主可能更感趣味，增长也突出快。唯有找准阛阓需求变化的端倪，里面资源能实时匹配上，将来的成长是值得期待的。
《中国企业家》：你刚提到的“资源匹配”，具体是指哪些方面的资源插足？
陈南：当今咱们里面的组织架构和分拨机制的退换，都是以阛阓化原则为前提的。是以，在产物创新方面，咱们里面设立了盛大小的阛阓主体。这些袖珍组织负责主动开发、寻找新的阛阓契机。咱们将它们视为确切的阛阓主体，并证据其孝敬进行后果分拨与共享。因此，面前在三全里面，形成了一种抓续的创新武艺和潜力，而非依赖某一个东说念主去贬诽谤题。
《中国企业家》：2025年，三全在渠说念端的创新效果如何，有莫得量化的呈现？
陈南：有，何况短长常大的一个变化。食物企业的发展是和当代渠说念深度绑缚的。上世纪90年代，家乐福、沃尔玛这些当代商超进入中国，它们的快速成长也带动了咱们这批食物企业的成长。
但几十年往常，破费者变了。当今的一些商超有的如故没落，有的正在转型。我参加过一个商超行业大会，他们反想我方为什么出问题，论断是莫得形成特有的供应链。好多大卖场的坪效、东说念主效其实不低，问题是他们和配偶妃耦店共用的是覆没套供应链——采购的商品都一样，那你的竞争上风在何处？
是以此次贸易变革的中枢，是企业在证据本人受众进行商品调改。调改仅仅名义，本质第一是梗阻原有供应链，第二是重构价值链，找到受众确切心爱的商品，使商品更有针对性和质价比。往常当代渠说念的野心逻辑叫“出售货架”，通过进场费、促销把商品摆上去就行；但当今，模式如故攻击为以“选品”为中枢武艺，卖场要为受众挑选商品。
于三全而言，随着里面机制改进和引入外部力量，咱们赶上了这轮商超变革的班车。从昨年运行，通盘KA直营系统如故由原来的负增长转向正。
《中国企业家》：商超乃至通盘这个词渠说念的这一轮变革，对三全为代表的食物公司冲击最大？
陈南：咱们其实早看到了这个问题，是以一直在退换渠说念结构。从早期90%靠商超，到其后商超与经销各占一半，再到当今B端占比已达30%傍边。咱们也在抓续退换B端、C端的比例、大卖场与新业态的比例。
当今，三全的渠说念阔别已突出细化。比如电商部门，里面就细分了不同行态：有京东、淘宝这类传统货架电商，抖音这么的趣味电商，还有即时零卖等。甚而，在传统的商超渠说念里，也细分了大卖场、调改门店、非调改门店等不同类型。针对不同的渠说念，价值链、商品结构，甚而里面的组织组成都要相应退换。是以，这是一项突出巨大的系统性退换。
一朝退换顺畅了，从研发的个性化开发，到渠说念、分娩组织，都要随着变。往常是大批量分娩，当今商超要定制化产物，分娩就必须有柔性。所之外部变化，锤真金不怕火的是里面的承载武艺和落地武艺，这是一项系统工程。从昨年下半年运行，咱们已较着看到向好的趋势性变化。
《中国企业家》：从以C端销售为主、占竣工上风，到其后向B端转型。转型听起来仅仅一个微辞的词，但实验上在武艺提拔上，包括所面对的挑战，都是完全不同的。
陈南：以水饺为例，C端和B端的产物就不一样。在家里，水饺频繁是水煮能够蒸着吃，很便捷。但到了B端，比如食堂场景，问题就来了：一次下锅那么多能煮熟吗？煮好放着不会粘连吗？是以在B端，水饺可能就变成了蒸饺，要蒸不破，还得耐蒸，放深切还不粘。这就对研发和工夫提议了新条目，产物类型也要随之攻击。
第二是渠说念挑战。往常C端主要通过商超销售，但B端有我方的渠说念特色，客户变了，渠说念组织就要退换。产物、渠说念、分娩都不同，都需要逐一适配，这对咱们来说是系统性挑战。
天然转型是一个束缚改造意志和探索的历程，但历程中并没出现大起大伏，收入或利润莫得大跌，基本保抓了幽静。当今谢至极来看，主要照旧里面机制的改进托住了基本盘。面前来看公司合座转型如故进入加快期、浮现期。
《中国企业家》：退换历程中有走弯路、交膏火的时刻么？
陈南：创新一定会有失败。我举一个例子，在O2O最火的时候，咱们曾自建了一个鲜食车间，尝试作念自动售卖机：把盒饭从鲜食工场配送到售卖机里，用户通过APP扫码购买，再用微波炉加热。
这个模式最终因为尾货问题莫得跑通，但这个形态留住了一套鲜食分娩系统，以及鲜食的分娩工夫和武艺。当今为胖东来、7-Eleven供应的鲜食，就用上了当年留住的这套东西。
是以试错一定会走弯路，唯有可控就行。作为企业，中枢是要有一定的冒险精神。如果作念的都是百分之百笃定的事，那契机凭什么轮到你？
《中国企业家》：三全在B端早已竣事从0到1的突破，当今看效果可以，但起步的时候也很难吧？
陈南：最运行都是少量点尝试，历程中发现问题，就谢至极来反想。然后你会发现，食堂和餐厅需要的可能不是水饺这类主食，而是油炸的、点心类的产物，可能是菜单后几页的那种。这时你要从新开发产物、建立渠说念。这是个挨次渐进的历程，唯有观点对，即是积贮，观点不解确，即是没头苍蝇。
《中国企业家》：进入B端并推出新产物，是否意味着需要对产业链作念一些退换？
陈南：确切需要大退换的是分娩线。比如分娩饺子和蒸饺就不是覆没条线，分娩油炸点心和传统汤圆同理，天然拓荒有相似性，但毕竟不是一样的东西。在食物领域，拓荒多为非标，需要品牌和拓荒供应商鸠集开发。咱们的大部分产物，甚而不同饺型，都是这么开发出来的。
《中国企业家》：现时在餐饮端占比最高的产物是哪一类？
陈南：面前，油炸类和一些新型产物在餐饮渠说念的增速都很快。餐饮和零卖不太一样，不依赖大单品，天然单品边界也不小，但品类更丰富，个性化的需求也更强。
《中国企业家》：关于“餐饮零卖双驱动”策略，你预测2026年会有哪些退换或变化？
陈南：最近几年，咱们餐饮渠说念（B端）的占比一直在升迁，这背后其实是破费需求的变化。往常C端需求郁勃，是因为家庭烹调是主流；而当今B端需求增长，主要收获于家庭袖珍化和外食比例的高潮，这是一个持久的趋势。唯有证据“家庭作念饭越来越少，外食越来越多”这个观点，将来B端的阛阓一定会跳跃C端。将来五年，三全B端占比将抓续升迁，坚信会跳跃一半。
出海：放大中国制造的上风红利
《中国企业家》：你如何看待面前出海的契机与挑战？
陈南：出海是势必趋势。
中航资本咱们覆按全球阛阓后发现，中国企业的中枢竞争力不在东说念主工成本，而在制造着力。国内广博的内需和强烈的竞争，让自动化分娩线迭代极快——比如饺子机，一两年就升级一代。出海即是要把这种着力输出，在当地建厂，用当地原料和工东说念主，侧目贸易壁垒，输出中国制造的整条分娩线。
《中国企业家》：这种快速更新换代情况下，拓荒折旧率会不会很高？
陈南：不同拓荒折旧期不一样。比如一些通用性拓荒，能够包装拓荒、称重测验拓荒，折旧期可能是10年或12年。但咱们最中枢的、波及分娩着力的制作拓荒，里面折旧期一般是5年。5年后即使没坏，基本也要迭代了，因为新的着力更高的拓荒如故出来了。
《中国企业家》：在国外能跟上国内的节拍吗？
陈南：我指的着力主若是拓荒着力。国内这几年的“卷”，如故把自动化分娩线打磨得基本无东说念主化。到外洋因为我不依赖当地东说念主工手工操作，而是用机器分娩。东说念主的身分最多影响分娩时长，但不影响拓荒着力。一样的分娩时期里，我的产能着力即是比当地企业高，成本天然更低。
《中国企业家》：2025年7月，三全通知提拔第一个外洋分娩基地，为什么选在2025年这个时期点股东国际化？
陈南：一是到了有实力、有武艺出去的时候；二是为将来全球化布局作念尝试。天然，出海不是豪赌，而是局部试探。当地文化、法律、饮食民俗都要退换，必须原土化。
《中国企业家》：从其他最初企业身上，三全可以鉴戒哪些武艺或有什么启示？
陈南：一是对产物清醒的深度，从研发到成本甘休的通盘这个词链条；二是老本运作武艺。咱们可能偏传统，民俗靠内生式发展，我方建厂、扩厂。但好多企业，尤其是国际上一些汽车企业，走的是外延式并购的途径，通过束缚收购品牌来快速切入新业务。这都是咱们可以学习的场所。
《中国企业家》：2026年三全会有并购动作吗？
陈南：面前咱们还莫得找到稳当的并购标的，但这将来可能会成为选项之一，不外当下的重点仍然是里面发展。
《中国企业家》：当今若何评价当年对龙凤食物的并购？
陈南：早些年“龙凤”曾是速冻行业的标杆，在华东阛阓有一定的品牌积贮，是以那次收购算是比较亲利的案例，至少咱们在华东阛阓竣事了双品牌的运营，品牌力得到了升迁。
在一个有用的阛阓里，一定是快鱼吃慢鱼。但前提是打铁必须本人硬。如果你的企业野心不好，如何去并购别东说念主、赋能给它？中枢照旧要把我方的武艺作念强，契机天然会来。如果我方里面的事都作念不好，并购来的企业既产生不了协同效应，也没法帮它升迁着力，那这种并购就没故真谛，仅仅虚胖。
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